سیر تعالی و اشتیاق شغلی
از گذشته‌های دور همیشه می‌گفتند “اگر یک جمعی کارشان را درست انجام می‌دهند، بگردید و مدیرشان را پیدا کنید!” این عبارت در دل خود اشاره به یکی از ارکان اصلی موفقیت یک مجموعه دارد و آن “مدیریت” است. به بیان دیگر موفقیت یا ناکامی یک شرکت یا اداره همواره متاثر از نحوه‌ی مدیریت نیروهای آن مجموعه است.
البته این بدان معنا نیست که تنها عامل شکست یا کامیابی یک مجموعه در نحوه ی اداره آن است. قطعاً عوامل دیگری هم در این مهم دخیل هستند که باید مدنظر قرار گیرند اما می‌توان گفت که همه‌ی آن عوامل در صورت نگرش صحیح مدیریت، قابلیت همسو شدن با اهداف آن مجموعه را دارند.
بنابراین نگرش صحیح و هوشمندانه‌ی مدیریت یک مجموعه به اهداف و مسیر حرکت شرکت یا سازمان، می‌تواند در نهایت منجر به حرکت کُلیت آن مجموعه در مسیر تعالی شود که این یکی از اهداف غایی همه‌ی مجموعه‌هاست.
اما در این میان، مدیران مجموعه‌ها از دستورالعمل‌های مختلفی برای اعمال مدیریت خویش بهره می‌برند. یکی از این دستورالعمل‌ها که مبنای روانشناختی نیز دارد الگویی است بر پایه‌ی هرم مزلو که در مقاله‌ی قسمت قبلی (درسیر تعالی علت باشید) تشریح کردیم.
حال با یک معادل‌سازی ساده می‌توان این هرم پنج طبقه را به یک هرم دکترین تعالی سازمانی تبدیل کرد، هرمی مشابه آن‌چه در ادامه دیده می‌شود.
همان‌طور که در هرم تطبیقی بالا مشاهده می‌شود، پنج مرحله یا پنج طبقه به ترتیب از پایین‌ترین و نازل‌ترینِ آن پول، امنیت، ارتباطات، مهم بودن و در نهایت افتخار تعریف می‌شود که به تفصیل به هرکدام پرداخته خواهد شد.
به عنوان یک کارآفرین یا مدیر در گام نخست برای جذب نیروی کار، باید کسب و کارتان را در نظر نیروی موردنظر (کارگر یا کارمند) که آن را در این یادداشت نیروی هدف می‌نامیم جذاب و انگیزشی جلوه دهید. به عبارت دیگر، جایگاه شغلی که برای آن به دنبال نیروی کار می‌گردید باید برای شخص متقاضی از جذابیت کافی برخوردار باشد تا انگیزه‌ی لازم برای یک شروع به کار پر انرژی را در وی ایجاد کند.
باید پذیرفت که در ذهن نیروی هدف در ابتدای کار، جز محاسبات ارقام مربوط به دریافتی آخرماه چیز دیگری نیست. در واقع مهم‌ترین عامل برای شروع یک همکاری با یک نیروی هدف، انگیزه‌های مالی و درآمدی است که ایجاد این انگیزه با نحوه‌ی رفتار مدیر در ارتباط نزدیک است.
یک مدیر موفق از همان ابتدا در اندیشه‌ی سودآوری و بازگشت سرمایه در کوتاه مدت نیست، بلکه به آن می‌اندیشد که بتواند با یک تیم حرفه‌ای و هماهنگ برای پیشبرد برنامه‌های شرکت یا سازمان تحت مدیریتش هدف گذاری کند. با این دیدگاه می‌توان به یک ثبات نسبی در ابتدای کار شرکت یا سازمان رسید که حداقلش این است که نیروها انگیزه کافی برای شروع فعالیت را دارند. نکته مهم در این جا سرِوقت بودن پرداخت‌های آخرماه یا به‌عبارتی حقوق‌هاست. هرچه پرداخت‌ها منظم‌تر و بدون تاخیر و طبق برنامه باشد موجب ثبات انگیزه در کارگران و کارمندان خواهد شد.
بدیهی است که در نگاه اول هر فرد برای انتخاب شغل به جنبه‌ی مادی آن می‌اندیشد چرا که ابتدایی‌ترین دلیل برای کارکردن تولید ثروت و کسب درآمد است، پس لازم است در وهله‌ی اول مدیر به این جنبه از جذابیت شغلی توجه کند و ملاحظات مربوطه را در نظر بگیرد.
حالا که نیروی هدف جذب مجموعه شده و شروع به کار نموده، نیاز است تا برای آینده‌ی شغلی‌اش احساس امنیت داشته باشد. مدیر مجموعه می‌داند در صورتی که کارمند یا کارگرش از فردای کاری‌اش خبر نداشته باشد دچار تشویش و پریشانی می‌شود. نگرانیِ این که ممکن است از فردا شغل خود را از دست بدهد همیشه ذهن آن کارگر یا کارمند را درگیر خود می‌کند و این موجب می شود که تمرکز لازم روی انجام کار را از دست بدهد و نوعی بی‌میلی همیشه بر کارکرد او خیمه بزند.
از سوی دیگر مدیران لایق می‌دانند که تغییر مداوم نیروی کار یک عامل بازدارنده برای مجموعه در مسیر توسعه و گسترش کسب و کارش خواهد بود پس خواهند کوشید تا ضمن حفظ نیروهای زبده و خبره و البته ایجاد امنیت شغلی آن‌ها به این نیروها چنین القا کند که در این مجموعه شرایطی پایدار برای شغل آن‌ها وجود دارد و بدین ترتیب یک انسجام کاری در مجموعه‌ی زیرنظرش پدیدار خواهد شد تا با تمرکز هرچه بیش‌تر نیروها به سمت نقاط هدف‌گذاری‌شده پیش بروند.
باید توجه داشت به‌طورکلی هرچقدر دغدغه‌ی غیرکاری نیروهای تحت مدیریت یک مجموعه کاهش یابد، زمینه برای توسعه‌ی کار آن مجموعه بیش‌تر مهیا خواهد شد. این عامل بسیار کلیدی همواره مدِنظر مدیران موفق بوده و هست. از این رو امنیت شغلی نیروها یک عامل انگیزشی پراهمیت در پایداری وضعیت مطلوبِ مجموعه‌های کاری محسوب می‌شود.
در مرحله ی بعد، مدیران پیشرو برای سرعت بخشیدن به فرآیند توسعه‌ی کار و افزایش بازدهی مجموعه نیاز دارند تا نیروهای تحت مدیریت آن‌ها با توانی بیش از آن‌چه تاکنون صرف کرده‌اند کار را ادامه دهند. لذا در این مرحله به آن می‌اندیشند که رابطه‌ی تیم مدیریتی و مجموعه‌ی کاری تحت مدیریت آن‌ها از یک رابطه‌ی خشک و کاری “کارگر و کارفرما” خارج شود. در واقع به دنبال شکستن این رابطه‌ی کلیشه‌ای هستند تا این رابطه را با یک رابطه‌ی ” تعاملی – عاطفی” بازتعریف کنند. پس در این جا مدیر، شروع به ساخت یک فضای تعاملی و دوطرفه میان خود و نیروهای تحت مدیریتش می‌کند. در این فضا به تدریج از نظرات نیروها در تصمیم‌گیری‌ها استفاده می‌شود. لحن و کلام مدیر هم در این فضا تغییر می‌کند. آن حس تحکّم‌آمیز در لحن بیانِ مدیر کم رنگ می‌شود و به تدریج نیروها حضور خود و اعلام نظرشان را در تصمیمات مجموعه موثر می‌بینند. مدیر در این مرحله حتی نسبت به حل مشکلات معیشتی خارج از محدوده‌ی کاری نیروها تلاش می‌کند و در حد امکان در رفع آن‌ها به نیروها یاری می‌دهد. این مشاهدات از فضای جدید در ذهن نیروی کار بسیار خوشایند به نظر می‌آید.
به مرور زمان نیروها در این فضا یک حس وابستگی از نوع عاطفی (علاوه‌بر وابستگیِ اقتصادی که از ابتدا وجود داشته) به مجموعه‌ی کاریِ خود پیدا می‌کنند. با ادامه ی این روند در نهایت نیروی کار خود را جزئی از مجموعه می‌پندارد. در این جاست که مدیر به هدف خود رسیده است. آن هدف حس تعلق پذیری نیروها به مجموعه است، این که نیروی کار مجموعه را به مثابه‌ی اعضای یک خانواده ببیند.
در این مرحله و با دیدگاه تازه‌ای که نیروها به مجموعه و شخص مدیر پیدا کرده‌اند بستر و فضای کاری نیز به کلی دگرگون می‌شود و محیط رنگ و بوی تعامل همه جانبه از سوی نیروها را به خود می‌گیرد. رفته رفته نگاه نیروها به یکدیگر و تیم مدیریتی از یک رابطه‌ی خشک ماشینی به یک رابطه‌ی عاطفی و شبه خانوادگی تغییر می‌کند که ماحصل این تغییر افزایش بازدهی کاری و گشایش‌های اقتصادی مطلوب برای مجموعه و تیم مدیریتی است.
اینک زمان آن است تا مُشوق‌های مالی و معنوی در قالب پاداش‌های نقدی، تقدیر و سپاس به کارمندان برتر بر مبنای شایسته سالاری اعطا شود. این مشوق‌ها دو نتیجه بارز به دنبال دارد. نخست آن که نیروی کار تقدیر شده به ارزش کارکرد خود در مجموعه پی می‌برد و درمی‌یابد که به‌دلیل کارکرد بارز و متعهدانه‌اش در نظر مدیریت مجموعه متفاوت از سایرین است. این ارزش‌گذاری خود انگیزش مضاعفی در ادامه‌ی عملکرد آن نیرو پدید می‌آورد که ثمره‌ی آن برای مجموعه افزایش بازدهی و تسریع در توسعه‌ی فعالیت‌هاست.
دوم آن که نیروهای دیگر با دیدن این فضا و به ویژه آن که دریابند این تشویق و تقدیرها فقط و فقط به دلیل کارکرد صحیح و منظم آن نیرو و نه به دلیل روابط و زدوبندهای پنهانی به وی تعلق گرفته است، ناخواسته وارد یک فضای رقابتی سالم می‌شوند تا آن‌ها نیز در ادامه مشمول این پاداش‌ها شوند و کیست که نداند وجود یک فضای رقابتی سالم برای ارائه‌ی کار مفید در یک مجموعه موجب کارآمدی بیش‌تر و در نهایت افزایش چشمگیر راندمان کاری آن مجموعه خواهد شد!
تا اینجای کار مدیر یک تیم متعهد، کارا، متمرکز، پرانرژی و با انگیزه کار بیش‌تر را در مجموعه‌ی خود ایجاد کرده است و حالا شرایط برای ورود به مرحله‌ی نهایی هرم مدیریتی از هر لحاظ فراهم است. این مرحله در واقع ورود همه جانبه‌ی مجموعه به مسیراصلیِ “تعالیِ سازمانی” است.
نیروهای مجموعه با گذر از چهار مرحله‌ی اولیه‌ی هرم، تبدیل به نیروهای هوشمند، متعهد و کارآمد شده‌اند که با کنش‌های موثری که در این چهار مرحله از سوی مدیر مجموعه انجام شده به افرادی با اعتماد به نفس بالا، تعلق خاطر داشتن به مجموعه و آگاهی به توانمندی‌ها و مصمم به شکوفایی استعدادهای پنهان ِ خود در زمینه‌ی کاری مربوطه بدل شده‌اند.
هم‌اکنون و از رهگذر چهار مرحله که به تفصیل به آن‌ها پرداخته شد، دیگر زمان کنشِ کارمندان و کارگران نسبت به مجموعه است. نیروی کاری که در ابتدا با اطمینان از دریافت حقوقِ سروقتِ خود به انجام کار دلگرم شد و سپس با آگاهی از امنیت پایدار در حفظ شغل خود انگیزه ای دوچندان برای انجام وظایف کاری‌اش پیدا کرد.
پس از آن بود که وقتی نظراتش را در تصمیم گیری‌های مدیر، موثر دید ضمن افزایش اعتماد به نفس خود را بخشی و عضوی از مجموعه تلقی نمود و یک حس عاطفی نسبت به مجموعه در وی پدیدار شد که نتیجه‌ی آن ایجاد حس علاقه و اشتیاق در انجام کارهای مُحوله‌اش بود. در ادامه‌ی این روند با پاداش و تقدیرها بابت حسن انجام وظیفه و تعهد کاری‌اش مواجه شد و دریافت که مدیر به مجموعه‌ی تحت هدایتش نگاهی شایسته سالارانه دارد و نیروهای کارا و متعهد از ارزش و جایگاه برتری نزد مدیر یا تیم مدیریت برخوردار هستند. با این شرایط بیش از پیش دلبسته و مشتاق کار در مجموعه شد.
حالا زمان آن است که نیروی کار در کُنشی مهم پا به پنجمین و آخرین عرصه‌ی هرم بگذارد. نیروها در این بزنگاه به مرتبه ای از یقین، باور و اعتماد نسبت به مجموعه و مدیریت آن رسیده‌اند که خود را جدا از مجموعه نمی‌دانند و به بیان دیگر موفقیت مجموعه را کامیابی خود و شکستِ آن را ناکامی خویش تلقی می کنند. پس جنس مسئولیت پذیری آن‌ها در این مرحله با تغییر ماهیت به حس دلسوزی و عشق ورزی نسبت به مجموعه تبدیل می‌شود. این تغییر ماهیتِ رفتاری کافی است تا مجموعه را در مسیر تعالیِ سازمانی بدانیم. مسیری که در آن نیروها با تشویق یکدیگر و امیدبخشی نسبت به کار در مجموعه یک فضای هم‌افزایی و انگیزشی فوق‌العاده را پدید می‌آورند که در سایه این فضا مدیر ضمن دستیابی به بالاترین بازدهی کاری مجموعه، با اطمینان و هوشمندی بیشتری اهداف جدید سازمانی را ترسیم می‌سازد.
در واقع، رسیدن به طبقه‌ی پنجم هرم برای مجموعه‌ها و مدیریت آن‌ها مُبینِ “بلوغ سازمانی” آن مجموعه است. بلوغی که البته نه پایان کار که شروع سیری فاخر به سمت تعالی سازمانی آن‌هاست. تعالی سازمانی را نمی‌توان منحصر به رسیدن به نقطه‌ای خاص و شاخص نمود. تعالی سازمانی پروسه‌ای است که شاید شایسته‌تر آن باشد تا بگوییم بی‌انتهاست و هر مجموعه به فراخور توانایی‌ها و پتانسیل خود تا جای ممکن در آن سیر می‌کند و ما به ازای میزان سیر از فرصت‌های طلایی در مسیر بهره می‌بریم. هرچه بیش‌تر در مسیر تعالی پیمایش صورت گیرد، بهینه سازی بیشتری در فعالیت‌های سازمانی به‌دست می‌آید.
اما ماهیت این مسیر تعالی را شاید بتوان بر مبنای اخلاق سازمانی، سلسه مراتب سازمانی، جایگاه شغلی تعریف شده برای هرکدام از ارکان سازمان و عدم محدودیت در ارتقای شغلی افراد بر مبنای تخصص، تعهد و شایسته سالاری دانست. بر این اساس می‌توان نتیجه گرفت که لزوماً تمامی مجموعه‌ها به این مرحله نخواهند رسید. اساساً ارتقای سطح کیفی یک شرکت از یک طبقه به طبقه‌ی بالاتر تضمین شده و قطعی نیست. چه بسا شرکت‌هایی که تا انتهای فعالیت خود در طبقات اول یا دوم باقی می‌مانند و راهی به طبقات بالاتر نمی‌یابند.
نباید از نظر دور داشت که حفظ و ماندگاری شرایط هر طبقه ضامن ارتقا به طبقات بالاتر هرم است. به‌طور مثال وقتی سطح کیفی یک مجموعه به طبقه دوم هرم ارتقا می‌یابد مدیر مجموعه نمی تواند نسبت به سروقت پرداخت شدن حقوق کارکنان مجموعه سستی و بی‌تفاوتی نشان دهد. برقراری شرایط طبقات پایین‌تر به شکل دائمی و مادام‌العمر شرط لازم برای ارتقای شرکت‌ها و سازمان‌هاست.
نکته‌ی جالب دیگر این که با پایش این پنج مرحله درمیابیم که در همه طبقات یک یا چند عامل انگیزشی سبب ارتقای طبقه‌ی مجموعه خواهد شد. عوامل انگیزشی در حقیقت موتور محرکه‌ی مجموعه‌ها در راه رسیدن به مسیر تعالی سازمانی است.
در نهایت، مسیر تعالی سازمانی نیازمند زیرساخت‌های متعددی است که تا این زیرساخت‌ها به‌درستی در یک مجموعه شکل نگیرد رسیدن به آن مسیر میسر نمی‌شود. این زیر ساخت‌ها همان مجموعه عواملی است که در ارتقای کیفی سازمان یا شرکت از یک طبقه به طبقه‌ی بالاتر به آن‌ها اشاره شد. مسیر تعالی حد اعلای موفقیت یک سازمان، نهاد یا شرکت است که با رعایت اصول و ایجاد شرایط لازم که در بالا به آن‌ها پرداخته شد می‌تواند قدم در مسیر فاخر تعالی بگذارد و با پیمایش هرچه بیش‌تر در این مسیر زمینه‌ی پایداری و ماندگاری مجموعه را هر چه بیش‌تر تضمین کند.